Sviluppare il potenziale umano: la zona di sviluppo prossimale

Quando in azienda si parla di potenziale umano è importante conoscere un concetto psicologico essenziale: la zona di sviluppo prossimale.

La zona di sviluppo prossimale si può definire come la differenza tra ciò che una persona sa fare da sola e ciò che è in grado di fare con l’aiuto e il supporto di qualcuno più esperto.

Apparentemente potrebbe sembrare un concetto un po’ tecnico e troppo legato alla pedagogia infantile. Invece, è facilmente comprensibile, immediato e generalizzabile a diversi ambiti aziendali.

La zona di sviluppo prossimale rappresenta, quindi, il livello di sviluppo potenziale che può raggiungere una persona se guidata e orientata.

Questo concetto dà molta importanza alle interazioni sociali in particolare alla figura di tutor, coach, psicologo, mentor, HR, interni all’azienda, ma anche ai consulenti esterni.

Sviluppo reale VS sviluppo potenziale

In sostanza, la zona di sviluppo prossimale è una sorta di ponte tra le competenze già acquisite dalla persone e quelle potenziali, ottenibili attraverso l’interazione con una persona più esperta

La persona più competente funge da facilitatore del potenziale umano. Incaricato di svolgere questa funzione in azienda, non dovrebbe quindi abbandonare troppo la persona nello svolgere i suoi compiti in completa autonomia. Ma neanche sostituirsi troppo e fare le cose “al posto di”, per evitare di renderlo pigro e dipendente. 

Viene così introdotta la figura dello scaffolding. Bruner nel 1976 utilizzò per primo il termine scaffolding (“impalcatura”) in un articolo pubblicato dal Journal of Child Psychology and Psychiatry. Il concetto di scaffolding è legato al concetto di

CRESCITA/APPRENDIMENTO = FEEDBACK + REFLECTION

In altre parole, durante il processo di scaffolding devono essere effettuate costanti valutazioni del livello di competenza raggiunto. Pertanto, il percorso di guida e orientamento dev’essere continuamente adattato alle esigenze delle risorse umane, in base alle loro necessità e ai loro progressi. La persona più esperta dovrebbe strutturare l’orientamento delle risorse umane creando, appunto, una sorta di “impalcatura” (scaffolding) che supporta tutto il processo di apprendimento.

In ambito educativo, tanto quanto in azienda non deve essere dimenticato come funzionano i processi di apprendimento degli esseri umani.

I dipendenti e i collaboratori (in quanto esseri umani, appunto) sono dei sistemi complessi in costante ricezione ed elaborazione di informazioni da parte dell’ambiente esterno. Producono, pertanto, continui feedback a tali stimoli. Per evitare di lasciare questi feedback senza controllo, il tutor che provvede allo scaffolding dovrebbe monitorare regolarmente queste loro reazioni. I risultati ottenuti dal monitoraggio possono essere trasformarti in veri e propri feedback formativi per far crescere e sviluppare al massimo il potenziale delle risorse umane.

La persona incaricata di svolgere la funzione di scaffolding deve essere strategicamente sensibile nel creare uno spazio di interazione costruttivo per “stressare” lo sviluppo potenziale e renderlo concreto. Dovrà, quindi, rendere la persona autonoma nella creazione della propria zona di sviluppo prossimale senza correre il rischio di creare una dipendenza disfunzionale o, ancora peggio, dei dipendenti demotivati e fannulloni.

La figura di guida potrebbe essere ricoperta sia dal responsabile HR interno all’azienda sia da servizi esterni di consulenza e formazione su misura.

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Attraverso i nostri percorsi di consulenza e formazione potrai far evolvere direttamente le risorse umane che devono performare di più, oppure potrai formare la figura interna all’azienda che poi ricoprirà il ruolo di guida/tutor.

In ogni caso saranno utilizzati strumenti di controllo, gestione e trasformazione dei comportamenti organizzativi che, attraverso un costante monitoraggio e modellamento della comunicazione interna, renderanno la performance organizzativa ottimale.

Tutto ciò ci permette di non perdere di vista l’obiettivo di business concordato con l’azienda.

Se una persona commette un errore più volte, allora anche tu hai sbagliato qualcosa nel guidarla.

Autore

Redazione “Nardone & Partners”